通常インタビュー

－ 御社の事業内容についてお聞かせください。

デジタル・コミュニケーションズは企業様のオフィス環境の“最適”“改善”“削減”をキーワードに支援している会社で、その中でも複合機・プリンター、PCの販売サポートを中心に事業展開しています。
この業界の場合、消耗品ビジネスなので大手・中堅企業などハイボリューム（利用頻度の高い）ユーザー層にアプローチしている競合他社が多く、完全なリプレース（入替え）市場ですが、創業時からあえてそこは狙わず、中小企業の中でも小規模の建設事業主様や起業したての開業者に特化してニッチな顧客層に限定しています。
おかげさまで、1,500社以上と、OA業界でも突出して多くの建設業界のお客様とお付き合いさせていただいています。

－ 事業立ち上げの経緯をお聞かせいただけますか？

起業したきっかけは、前職の大手通信会社の事業開発部の時に開拓した投資先と協力して代理店を立ち上げることになったことです。
今の事業を始めたのは、設立当初は大手通信会社の販社で携帯電話やインターネット商材を中心に販売していたのですが、提携を解消するタイミングで独自路線に切り替える必要性に迫られ、前職の営業で経験していた複合機を中心としたOA機器の販売に切り替えていきました。

創業時、一時は従業員数250人だった会社が10人にまで減ってしまい、大変な時期でもありました。当時は生き残るのがまず最優先で、残った人員で顧客を開拓して会社を立て直していき、現在の45名の組織になりました。

－ 業績も安定して新卒採用にも力を入れていらっしゃるとお聞きしていますが？

新卒採用に関しては、11年前から取り組んでいまして、試行錯誤を繰り返す中でエントリー数も年々増えてきています。今では主要求人媒体へ掲載した際には、500～1,000人規模の会社と同等のエントリー数が頂けるようになりました。現在、こうした採用活動が厳しいと言われている中でおかげさまで応募者の方に選んでいただいているのも、新卒採用の重要性に気づいて力を入れてきた結果でもありますし、社内の体制が整ってきている部分もあるのかと思います。

－ 安定した採用のための取り組みなどがあるのでしょうか？

「適材適所」を意識して社内の体制強化を図っています。
当社には3年前ぐらいから取り組んでいる「多数ポジション制」というものがあるんです。
もともと建設業のお客様に特化してサービスを展開していく中で、業務のポジションとしては、営業で言うとテレマーケティングという電話の営業で建設業の業種だけかける部署があり、業務管理部があって、サポート部があって、メンテナンスと納品を行う部署があって、と基本は一気通貫で自社サービスを提供してアウト―ソーシング使わずに、全てデジコミに任せてくれればというスタンスでやっていました。
簡単に言うと4つのポジションしかなかったんですよね。

ところがそうした1つのパターンでの業務だと適材適所というのがなかなかできず、人材の偏りといった問題が社内で感じられるようになりました。いろんなタイプの子を選考の中で考慮に入れて人材を確保してみても、逆にいうとタイプが同じ子じゃないと続かなかったりということが有ったりと。会社の成長が止まってきていたというのも感じていました。
そこから3年で今現在では11個の部署があるんですよ。それぐらいポジションを増やしたんです。

－ 具体的にはどのようなポジションを増やしていかれたんですか？

例えば、オフィ助というサイトを運営してまして、狙いとしては、業種の幅を広げようという課題もあったんですけど、一番はPull型の営業とPush型の営業で部隊を分けようと思ったんです。
同じ複合機を売るにしても、テレマーケティングという従来のPUSH型の営業部署もあれば、それに対してPULL型のデジタルマーケティングでは、営業スタイルが全然違うわけです。
そこに配置してる従業員は、どっちらかというと電話の営業とかやってたら辞めてしまうと思うんですよ。
ただ、そういった人材でもある方面での営業として優秀な人材も当然いて、たとえば分析が好きだったりとか、それを元にマーケティングを回したりとか、そんな子たちが、全然違うパターンのスタイルで営業職としてイキイキと働けるポジションを作ったんです。

顧客の担当制についても、元々は1人のお客さんに対して、１顧客、1担当というスタイルでやっていました。営業が開拓してきたら顧客はその営業が担当してという感じですね。
営業っていうくくりでは同じなんですけど、新規の営業とお客さんに対する営業ってやっぱり違うので、それを、新規開拓のチームと、既存顧客のチームで分けたんですね。
それだけでも違ってくるもので、例えば僕なんかだと新規営業が好きなんです。新たに自分が作っていくみたいな、最初の入り口の部分なので、そこの醍醐味みたいなものがあって、初めて口座を作って頂くといった、開拓の部分というのがやっぱり好きなので。

お客さんになってから、そのお客さん先に回っていろんな取引量を増やしていく働きかけをするっていうのは、もちろん大事な部署だと思います。ただ、ぼくは新規開拓が好きなんですよ。

ですので、その人の嗜好性に合わせたポジションを作って行こうという目標に対してこの3年で「適材適所」を意識した社内の体制強化を加速度的に行ってきました。

営業の仕方も多様性を持たせてあげないといけなくて、ゴール設定に対していろんな筋道があっていいわけで、その得意とする分野をたくさん増やすことをしていかないと会社を成長させるのは難しいと思ったんです。そのためにはやっぱりいろんなタイプの人を入れて、それぞれが輝ける場所を作っていけるといいのかなと。そういう部分がうまくいくようになってきて離職率も少なくなってきていますね。
やりがいというのは人それぞれ違うので、その人のやりがいに応えられるようにポジションを増やしていくというのが今の流れとしてありますね。

－ 顧客のフォローにも力を入れているとお聞きしていますが？

顧客フォロー課という部署を立ち上げています。背景としていろんな側面がありますが、営業って契約くれるお客さんのところにしか連絡しなかったりするんですね。それって決して間違ってはいないと思うんです。結果を出すための部署だし、限られた時間の中で最短距離を優先順位決めていくというのは大事なことなんですけど。
ただ、その時に、営業の機会ではないというお客さんをそのまま放置しておいては、やっぱりお客さんの不満もたまりますし、あの会社は売りっぱなしだとか、となっていくわけですよね。
そうしたお客様に別の業者が声をかけてきて取られてしまうというケースもあるのですが、それはしょうがないという気持ちも実はあって、こっちのサービス不足で離れて行ってしまうので。勿論メンテナンスはやっているけどそれだけじゃ十分に満足度は上がらないし、なによりうちの会社と付き合っているという認識自体も薄れていくと思うんですよね。
そういう問題もあるんですけど、営業ではない方面から、お客さんの「不満」とか「課題」とか「最近どうですか？」という部分も含めて積極的に関わりを持っていく機会を作っていく体制を作る意味で顧客フォロー課というのを始めたんです。

営業にすごく向いている人というのは、あまりそういうポジションにやりがいって感じにくかったりするんですけど、お客さんに対して満足度を上げたいとか、いい会社だなって思ってもらいたいとかそういう欲求が強い人なんかはすごく向いてたりするので、適材適所の人事で振り分けていくことで、働く人間も頑張れるし、お客様に対しても、電話だけじゃなくFace to Faceでしっかりヒアリングすることでサービスの充実化が図れるようになりました。お客様の経営課題が見える化して、それをデータベース化することで、結果的に顧客満足度にもつながるのかなと。
当社はOA機器に特化していますが、将来的には「経営課題に応える会社」というところが事業領域のコアな部分ととらえていますので。

－ 多様性ということを特に意識されているということでしょうか。

そうですね、ただ、多様性というと流行り言葉のように言われていたりしますけど、例えば僕はスポーツが好きで、僕らの頃は野球の方が人気があったんですけど、今の子供たちって野球よりもサッカーのほうが人気があるんですね。
実は僕自身小学生のサッカーのコーチを13年ぐらいやっているんですけど、野球とサッカーの違いって何かなって考えると、野球の場合多様性より画一性が重視されていて、もちろんポジションとかはありますけど、監督の指示命令系統に基づいて周りが動くというトップダウンが利いていているような仕組みなんですね。勝手に盗塁したりホームスチールしたら怒られるわけですよ。成功すればいいですけどね(笑)でも基本指示の通りに動くものじゃないですか。
でもサッカーはむしろそっちが賞賛されるので、マネジメント戦略が違うんですよね、もちろん監督が戦術戦略を考えて伝えはしますけど、いざ試合が始まったらピッチの隅々まで監督の指示を常に伝えるというのができないので、選手が自分たちで局面局面を変えていくしかないんですよね。そっちの方が時代背景にあっているのかなと。昔はみんなスタジアムとか行って野球観戦したりした時には自分の組織と比べたりしていたと思うんですよ。勿論今でも野球見る方もプレーする方もいらっしゃると思いますし、それが良い悪いではないんですけど、やっぱり変わりつつあるのかなとか思うんですよね。

－ 時代背景に合わせて仕組みを変えていくということでしょうか。

情報化社会が進んだ今、従来のトップダウン式に縦社会的な構造を維持するには、それこそ情報統制を敷いていくような構造でもない限りは仕組み自体が機能しなくなってきているんじゃないかなと思うんですよね。
そういう地域もありますけど、少なくとも今の日本はそうではないので、インターネットの普及で良くも悪くもいろんな情報が手に入りますし、あってるか間違っているかは別として。共有の時代なんて言われていますし、それを変えることはできないのでそれに応じた仕組みに変えていかなければいけないと考えていくと、やっぱり多様性なのかと思っています。

－ 商材の部分にもその多様性を取り入れているんでしょうか？

そうですね、今だったら例えば定額プリンターで、刷り放題の事業がありまして、これは大手さん向けのドアノック商品なんですよね。複合機という商材に対していくら価格競争力がある会社でも、付き合いの最初の入り口部分を作っていくのはやっぱり難しいと。
それだったら複合機はそのままに、コスト削減の提案ができる商材として、大手のお客さんとの付き合いを増やすきっかけを作っていける商材にならないかと。

勿論その背景にあるのは、業界が右肩上がりで好調なら一個のストーリー、1つの戦略で行けると思うんですけど、今、マーケットを考えた時に日本国内ではこの業界に限らず縮小傾向にあるので、その中で会社を成長させようと思った時にどういう方法をって考えると、どう考えても多様性を持たせなければいけないと思っているんですね。

－ 最後に今後の展望など一言いただけますでしょうか。

こういった試みは今まで作ってきた過去のビジネスモデルの踏襲だけでできるのであれば、みんな通ってきた道だから経験則が働いて簡単じゃないですか。これからは誰も作ったことがないことにチャレンジしなきゃいけないですからね。そういう意味では失敗もするでしょうし、それが経験となって良い形でブラッシュアップして、いい方向に向けられれば良いかなと思っています。
創業時の大きな失敗と挫折の経験を通して、当社では世の中から“必要とされ続ける存在”を目指して“200年継続する企業になる”という大きな理念を掲げています。
2018年は設立20期目を迎え一つの節目ではありますが、ここ数年の中で“第2創業期”として立ち上げた事業や組織の生産性向上とレベルアップを図っていき、様々な形でソリューション提供させていただき“企業間取引にはデジコミは欠かせない”と言われるような“BtoBのインフラカンパニー”としての存在を確立して行きます。